【数字化供应链】CPFR:考虑选择、优势和陷阱

协作计划、预测和补充入门

协作计划、预测和补充(CPFR)是一种不断发展的业务实践,旨在通过促进贸易伙伴供应链之间的更大整合、可见性和合作来降低供应链成本。

“贸易伙伴”一词可用于几乎任何供应商、制造商、分销商或零售商的组合。CPFR本身是早期协作努力的产物,如JIT(准时制)、VMI(供应商管理库存)等。

自愿行业间商业解决方案(VICS)协会在定义实施CPFR的框架和指南方面发挥了主导作用。VICS CPFR模型概述了CPFR的一般框架,包括以下要素:战略和规划、需求和供应管理、执行和分析。

战略和规划包括制定联合业务计划和合作条款。需求和供应管理侧重于预测和订单计划。执行涉及补货订单的生成和履行。最后,分析处理异常管理和记分卡的流程。

目前,CPFR是实现跨组织边界供应链集成的最全面、定义最明确的框架。以下是使CPFR具有吸引力的一些因素,以及实施和维持CPFR具有挑战性(或在某些情况下不切实际)的一些原因。

调整业务目标

启动有效的CPFR关系的第一步也是最有可能使工作脱轨或导致次优结果或不理想的伙伴关系(如果执行不当和不彻底):两个组织都必须认为该倡议是一个双赢的提议。

事实上,潜在贸易伙伴之间的任何合作协议都必须确保双方分享潜在的成本节约和收入增加。确保双方成功的必要步骤包括:

  • 举行联合愿景会议,确定双方的价值主张;
  • 制定总体任务说明;
  • 明确定义角色、责任和期望;以及,
  • 准备详细的运营计划(即,一套已建立的数据、通信协议和关于合作伙伴角色/职责的明确定义的业务规则等)

调整业务目标可能是一个具有挑战性的过程,因为这通常意味着,如果对潜在的新合作伙伴没有同等的回报,那么有利于一方的业务实践或流程必须停止或修改。例如,所谓的“渠道填充”做法,即说服零售商或分销商定期吸收大于所需的补充订单,以帮助供应商或制造商实现关键业务目标,如季度收入目标。在协作联盟中,相互同意的指标和共享的库存目标/指标将使这种做法不切实际。

在其他情况下,要求签订前端协议的公司可能很难找到愿意提供服务的供应商,这些协议通常带有与业绩挂钩的财务激励和惩罚。大型零售商等实力强大的组织因在供应商未能达到商定指标时采用惩罚性财务措施(如退款)或其他惩罚措施(如减少货架空间)来武装贸易伙伴而臭名昭著。这些要求可能会使许多潜在合作伙伴不愿参与CPFR。如果供应商发现自己面临着选择加入CPFR联盟的问题,而这些联盟又背负着这样的阻碍因素,那么在签订此类协议之前,供应商应该三思而后行。

供应链成熟度

另一个决定公司参与CPFR能力的非常重要的因素是组织准备。存在各种模型来定义组织供应链的成熟度。通常,这些模型定义了离散的运作阶段,概括了组织内供应链规划能力的各种状态。每个后续阶段都由越来越高的协作、集成、流程成熟度和技术成熟度来定义。

早期供应链模型的特点是内部和外部协作水平较低,使用电子表格等简单工具进行预测,并采用特殊流程制定库存目标和补充计划。拥有成熟供应链的组织使用先进的规划软件系统,拥有定义良好的流程,雇佣跨职能团队,并在一定程度上与供应商和/或客户合作。这些后期组织通常具有强大的内部协作流程,包括利用销售、营销和供应链运营团队输入的基于共识的预测。此类实践通常是定义明确的销售和运营计划(S&OP)流程的一部分,这也是后期供应链的特征。

CPFR的主要财务效益

  • 预测准确性的提高
  • 平滑排序模式
  • 增加销售收入
  • 高阶填充率
  • 耦合库存水平下降(即安全库存)

基于更好地了解终端消费者需求、更准确的预测、更少的中断/更稳定的生产计划,降低销售成本(COGS)

供应链管理委员会是一个供应链咨询组织,由来自不同的自愿成员公司的个人组成,出版了其供应链运作参考模型(SCOR),其中许多人认为供应链组织的阿德事实产业模型。SCOR是识别最佳实践、设计供应链流程和选择适当软件解决方案的有用框架。SCOR还可以通过帮助您基准化自己的供应链实践和流程如何沿着成熟度连续统一体进行测量来提供持续改进的路线图。

具有早期供应链组织的决策者如果希望参与CPFR,将面临一个艰难的过程。通常情况下,需要具备先进的供应链规划和管理能力。为了节省时间、金钱和资源,在您开始寻求或考虑外部协作机会之前,所有这些属性都应该在您的组织内建立并巩固。

尺度或临界质量

尽管需要基础设施来维持合作伙伴的运营,但CPFR提供了独特的、可衡量的财务回报,这非常有吸引力。经常提到的好处包括:由于提高了服务水平和对促进需求的响应能力而增加了销售额;由于预测更加稳定而降低了制造和分销成本;以及基于贸易伙伴供应链更紧密耦合而减少了库存。

紧密编织的供应链减少了对安全库存的需求,也称为耦合库存,用于对冲需求和供应的变化。有效的CPFR联盟也会带来无形的好处,主要是改善贸易伙伴之间的关系。例如,如果合作伙伴能够证明其有能力始终如一地为其CPFR客户实现双方商定的目标,则可能会收到货架空间分配或分销方面的偏好(请参阅侧栏“CPFR的主要财务效益”。)

当然,抵消CPFR可能产生的任何潜在回报是建立和维持此类安排所需的相应财务成本。如果您的目标是制定CPFR计划,主要是为了实现更高的预测准确性,那么如果该计划的可扩展性不足以产生显著的财务节约(至少相当于一个贸易伙伴总收入的可观百分比),那么您的努力在经济上是不可行的。许多商业领袖错误地认为,他们可以通过在众多贸易伙伴之间复制CPFR流程来克服CPFR的要求,从而提供可扩展的节约。这一预期可能会失败——部分原因是一次性启动成本,但更可能的原因是为了适应每个额外的贸易伙伴而进行的定制。

因此,CPFR很可能只适用于顶级贸易伙伴。对于较小的客户或供应商,基于更传统、基于订单的交易流程管理关系更具经济意义。

其他考虑

尽管CPFR似乎是一个不错的选择,但基于您的业务规模和现有基础架构的实力,它可能并不适合您的行业。高度促销的产品、新产品和高端时尚产品(季节性产品或生命周期非常短的产品)都是CPFR的良好候选产品。

另一方面,交付周期固有较短、未得到高度推广的产品,或具有可从过去需求轻松推断的未来需求模式的产品,使用CPFR提供的财务回报较少。

技术

在实际应用中,供应链经理使用各种技术来支持其CPFR操作。这些工具通常分为两大阵营之一:由第三方或其中一个贸易伙伴托管的共享应用程序,或每个合作伙伴运行其自己系统的点对点通信过程。

在后一个示例中,双方通常同意使用通用数据传输协议,如电子数据交换(EDI)或文件传输协议(FTP)来交换数据。就CPFR做出技术决策的关键是就可接受的数据标准和协议的使用达成一致,特别是当您的CPFR市场中存在多个贸易伙伴时。

请注意,将合作伙伴数据集成到您自己的规划系统和数据库中会带来重大的变更管理风险,如果低估,可能会导致错误,从而导致系统设计、开发和部署延迟,以及重大的意外费用。

异常管理

评估和执行供应链决策所需的大量数据使得异常管理成为任何CPFR解决方案的重要组成部分。但许多组织在其内部供应链中没有有效的工具、流程或程序来支持异常管理。

由于CPFR协作工作通常每周或每月进行,而不是实时进行,因此需要快速跟进,以防止异常管理流程偏离轨道。在贸易伙伴协议包括财务处罚的情况下,例外管理对于控制成本尤为重要。

组织变革管理与教育

参与CPFR时,最难管理的事情之一是支持和启用流程所需的组织变革。即使在拥有完善的供应链流程和技术的组织中,也需要重新调整现有角色和职责,以有效支持CPFR。

在供应商方面,需要将供应链、销售和客户服务角色重组为虚拟CPFR团队。在客户方面(即经销商或零售商),采购、营销和商品销售职能需要作为CPFR单元进行组织和管理。例如,在供应合作伙伴的组织内,传统销售或客户管理角色的人员需要退后一步,将传统销售职责的控制权让给其CPFR团队成员,以处理指定订单规模、时间安排和促销计划等问题。在客户合作伙伴的组织内,一些传统上与产品购买者角色相关的任务也将转移到他们自己的CPFR团队成员身上。

这种对传统组织角色的必要调整可能具有相当大的破坏性,其战略、战术和“政治”影响远远超出了供应链运营领域。自我利益深深扎根于人性之中,与任何变革管理计划一样,很少有公司会发现很容易克服变革阻力,而变革是适应有效的CPFR业务流程所必需的。从早期供应链运营转变为更成熟模式的挑战之一是打破组织内部存在的职能筒仓,以实现跨职能协作。当你考虑与外部合作伙伴合作的含义时,请记住这一点。

CPFR计划要求在组织的每一个级别都得到认可。当CPFR计划启动时,现有的S&OP流程可能需要改变;在最佳情况下,最高管理层将推动变革管理信息传递和实践。

教育是帮助组织各级人员了解CPFR流程、变革的影响、CPFR的潜在好处以及支持此类举措的重要性的另一个关键。理想情况下,本着合作精神,教育研讨会将包括来自两个贸易伙伴的参与者,以帮助培养对持续改进的共同承诺感,并提供超出每个合作伙伴运营范围的宏观影响。

在CPFR联盟的两个方面对人力资源的正面印象是奠定成功的坚实基础的重要步骤,但它需要集中注意力以及教育投资:设定目标和目标,解决冲突,建立基本供应链概念的共享意识,并提供日常流程和工具方面的培训——操作系统所需的螺母和螺栓。

当涉及到新系统的推广或CPFR等新的运营风险时,教育和培训通常被忽视、低估或资金不足,但它是确保此类努力成功的关键组成部分。

结论

有许多案例研究详细说明了CPFR关系的有效性,也有许多实例说明了双方贸易伙伴将获得积极的财务和无形利益。从表面上看,这些好处似乎很诱人,但充分权衡参与CPFR关系的成本、影响和要求也很重要。

许多过于雄心勃勃的项目不得不被放弃或缩减,成为共同管理的库存联盟或联合预测项目,因为一个或两个贸易伙伴没有完全理解这些义务。即使两个合作伙伴看起来非常适合,并且具有相似的文化价值观,组织和市场变化等不可预见的情况也会破坏CPFR关系。明智地选择合作伙伴,仔细评估人员、流程和技术的兼容性都是成功的关键。

 

原文:https://www.sdcexec.com/sourcing-procurement/article/10289594/cpfr-considering-the-options-advantages-and-pitfalls

本文:http://jiagoushi.pro/node/1512

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