回顾许多关于数字战略与不同组织的讨论，他们中的大多数都面临着日复一日地采取平衡行为的挑战。首先，面向数字的组织需要接受业务和IT的角色和职责将合并在一起，而双方需要实现业务和IT创新，以满足数字业务需求。同时，他们需要在整个组织中建立敏捷方法，以开发和管理创新的数字业务模型，处理新的业务时刻，并实现相关的技术和服务。最后，IT及其服务的成本控制也仍然是组织议程的重点。
对于拥有大量遗留基础的组织而言，无论是在IT方面还是在组织流程和文化方面，这些变化尤其困难。例如，在金融领域，我们看到银行和保险公司受到灵活的金融科技公司的攻击，并且难以及时做出回应。它们受到复杂的IT环境，规避风险的文化以及不断增加的法规遵从要求的影响。在架构方面，他们有一个过时的基线架构，需要开发一个新的目标架构，以实现创新和数字业务模型，最好通过敏捷方法实现。
但与此同时，他们不能简单地替换运行其核心业务流程的旧系统，或者从根本上改变维护这些系统和相关业务流程的方式。操作风险，合规要求和开发组织的文化排除了这种激进的方法。这就是所谓的双速IT方法发挥作用的地方; IT和企业架构团队需要管理两个世界的复杂性：稳定的，规避风险的传统环境以及创新和敏捷的数字业务。
从传统基线到数字目标
稳定而强大的基线架构反映在下图的右侧。这完全由基于已定义和建立的方法，标准和框架的适当的组合，体系结构和发布管理来管理。这种架构通常非常稳定，并且受到强大的内部和外部服务的支持，这些服务在这一年中很少发生变化。重点是降低成本和风险，保持业务发展，而不是开发创新的业务和IT解决方案。
在企业架构的上下文中，目标体系结构代表组织的未来未来状态，它部分取代并转换基线体系结构。如今，目标架构的开发主要是一个中期转型项目，需要1或2年时间才能在各种业务和/或IT领域实施完整的复杂架构环境和解决方案。但这在不久的将来是否真的可持续？环境变化的速度和来自创新新参与者的竞争压力要求更快的响应。在我们看来，这种方法将发生巨大变化，或者说在许多组织中已经发生了变化。
即使在不久的将来，我们也会谈到开发微服务并将其集成到现有的架构环境中，我们将面临管理这些服务及其相关服务提供商的问题，为架构师创造一个全新的角色。
因此，让我们假设一家保险公司计划开发一个社区平台，以便共同设计和开发新的保险产品。同时，他们希望通过适当的全渠道管理来改善客户体验。从目前的角度来看，这似乎是一个中期转型项目，我们一直在看。公平地说，他们甚至花了太多时间来选择低调的水果。
在混合中添加敏捷
但是，如果您将其分解为更少的服务，或者更确切地说是微服务，由不同的提供商和其他使用敏捷方法的玩家开发，会发生什么？使用最小可行产品，敏捷开发和DevOps等方法和概念，这些小型服务中的每一个都可以快速开发并部署到原型中，最终在2-4周内成为工作产品。在这样做时，至关重要的是要理解这种方法需要快速和灵活的实验，这些实验也可能失败。因此，接受失败，向他们学习并在之后做到这一点的文化对于长期成功至关重要。您还可以考虑所谓的AB测试，与客户一起尝试不同的服务变体，以确定哪种变体在实践中更有效。没有人从一开始就得到正确的答案，所以你只需要测试哪些更适合客户。当然，这种方法意味着快速灵活的开发过程，频繁发布新服务，并通过Scaled Agile Framework中的敏捷发布培训等概念进行协调。这些敏捷的发布序列与稳定基线架构的不频繁发布相结合，被认为是我们去年编写的企业组合管理功能的一部分。
因此，企业架构团队必须管理和管理两个世界，以实现共同的数字架构愿景和战略。 但这里的关键问题是如何管理和治理这个数字世界？ 您经常会听到双模式或三模式IT等方法。 但这些真的可以帮助您应对数字化转型的复杂性吗？ 我们将在下一篇博客中解决这个问题。
讨论：加入知识星球【首席架构师圈】