戴尔计算机是如何突如其来地冲锋陷阵并战胜康柏和其他个人计算机行业的领导者的？当家得宝的竞争对手都在销售类似商品时，为什么他们的市场份额会输给这家快速增长的自助用品零售商？耐克这家没有名气的初创公司是如何成功超越阿迪达斯的，阿迪达斯是运动鞋市场上长期表现出色的公司？

所有三个问题都有相同的三个答案。首先，戴尔电脑、家得宝和耐克重新定义了各自市场客户的价值。其次，他们建立了强大的、有凝聚力的业务系统，可以提供比竞争对手更多的价值。第三，通过这样做，他们提高了客户的期望，超出了竞争对手的范围。换句话说，这些行业领导者改变了客户的价值和交付方式，然后提高了客户期望的价值水平。

公司通过销售价值取得成功的想法并不新鲜。新的是客户如何在许多市场中定义价值。过去，客户根据质量和价格的某种组合来判断产品或服务的价值。相比之下，今天的客户拥有更广泛的价值概念，包括购买便利性、售后服务、可靠性等。那么，人们可能会假设，为了在今天进行竞争，公司必须满足所有这些不同的客户期望。然而，事实并非如此。

在过去十年中在其行业中占据领导地位的公司通常是通过缩小业务重点而不是扩大业务重点来做到这一点的。他们专注于提供符合三个价值准则之一的卓越客户价值——卓越运营、客户亲密度或产品领导力。他们已成为其中一个学科的冠军，同时满足其他两个学科的行业标准。 （有关在多个学科中表现出色的公司的讨论，请参阅插入“两个学科的大师”。）

两位大师

虽然市场领导者通常擅长一项价值学科，但少数特立独行的公司通过掌握两项更进一步。通过这样做，他们解决了每个价值学科所要求的运营模式之间的内在紧张关系。十年前，丰田成功推行了卓越运营战略；如今，它在卓越运营方面仍保持领先地位，并且通过其在汽车技术方面的突破，它也在产品领先地位上不断前进。

USAA 是一家总部位于德克萨斯州的保险公司，主要为军人提供服务，它已经掌握了客户亲密度和卓越运营能力。 USAA 是一家运营卓越的公司所希望具备的一切：集中化、高度自动化和纪律严明。其庞大的、最先进的信息系统是信息技术专家的愿望成真。通过几乎消除文书工作，它使公司能够快速响应。 USAA 的信息系统就是流程。

其他保险公司——比如 Northwestern Mutual 和 Allstate——一直在建立同样出色的运营。但 USAA 通过更好地根据客户的特定需求定制服务，继续引领潮流。 USAA 通过生命阶段（客户处于生命中的哪个阶段）对其客户群进行细分，并为每个细分市场开发产品、服务和服务方法。除了执行之外，USAA 还掌握了客户亲密度。

办公用品巨头史泰博也擅长卓越运营和客户亲密度。 Staples 在整个办公文具业务中实现了最低的净到岸成本，但它也与一个特定的市场密切相关：员工少于 50 人的公司。为了进一步加深与该细分市场的亲密关系，它创建了一个俱乐部。客户免费加入它，并在最快的移动商品上获得至少 5% 的折扣。但要获得折扣，客户必须出示他们的会员卡，这意味着史泰博可以按客户跟踪销售情况，这为公司提供了可用于满足市场需求的各种数据。商店经理现在有基于客户保留的激励措施。

丰田、USAA 和斯台普斯是当今罕见的例外。但掌握一门学科最终将成为公司参与游戏所需的最低要求。未来的大赢家很有可能已经掌握了两个。

卓越运营是指以具有竞争力的价格为客户提供可靠的产品或服务，并以最小的困难或不便交付。例如，戴尔是卓越运营的大师。客户亲密度是第二个价值准则，意味着精确地细分和定位市场，然后定制产品以完全匹配这些利基市场的需求。在客户亲密度方面表现出色的公司将详细的客户知识与运营灵活性相结合，因此他们可以快速响应几乎任何需求，从定制产品到满足特殊要求。因此，这些公司产生了巨大的客户忠诚度。例如，家得宝比市场上的任何其他公司都更擅长准确地为客户提供他或她想要的产品或信息。产品领导力，第三门学科，意味着为客户提供领先的产品和服务，不断增强客户对产品的使用或应用，从而使竞争对手的产品过时。耐克在运动鞋类别的产品领导力方面表现出色。

突破一个价值学科的界限，同时满足另外两个价值学科的行业标准的公司获得了竞争者难以追赶的领先优势。这主要是因为领导者已经调整了他们的整个运营模式——即公司的文化、业务流程、管理系统和计算机平台——来服务于一个价值原则。知道他们想为客户提供什么，他们已经弄清楚了他们必须做什么才能做到这一点。在他们背后的组织转型的辛勤工作中，他们可以专注于产生增量价值的较小调整。不太专注的公司必须做的不仅仅是简单地调整现有流程以获得这一优势。

追求相同价值准则的公司具有显着的相似性，无论其行业如何。例如，联邦快递、美国航空公司和沃尔玛的业务系统非常相似，因为它们都追求卓越运营。员工可以从 FedEx 转到 Wal-Mart，并在获得定位后感到宾至如归。同样，医疗保健和制药领域的强生和运动鞋领域的耐克等产品领导者的系统、结构和文化看起来也很相似。但在两个学科中，相似之处结束了。把人们从沃尔玛送到耐克，他们会认为他们在另一个星球上。此外，同质化只存在于同一价值学科的领导者之间；平庸的表演者没有足够的独特性，看起来除了他们所在行业的其他平庸表演者之外的任何东西。

我们对价值学科得出的结论是基于对 40 家重新定义其市场绩效预期的公司进行的为期三年的研究。通过这项研究，我们开始了解组织的每个价值学科要求什么以及为什么。

卓越运营

“卓越运营”一词描述了生产和交付产品和服务的特定战略方法。遵循这一战略的公司的目标是在价格和便利方面引领行业。追求卓越运营的公司不遗余力地寻求将间接成本降至最低、消除中间生产步骤、减少交易和其他“摩擦”成本以及跨职能和组织边界优化业务流程的方法。他们专注于以有竞争力的价格和最小的不便向客户提供他们的产品或服务。因为他们围绕这些目标建立了他们的整个业务，所以这些组织在外观或运作上都不像其他追求其他价值准则的公司。

戴尔计算机公司是一家专注于此类卓越运营的公司，并且通过这样做向 PC 购买者表明，他们不必为了轻松、廉价地购买个人计算机而牺牲质量或最先进的技术。在 1980 年代中期，当康柏专注于使其 PC 比 IBM 的 PC 更便宜、更快时，大学生迈克尔戴尔看到了超越 IBM 和康柏的机会，不再专注于产品，而是专注于交付系统。在德克萨斯州奥斯汀的一间宿舍里，戴尔以一种完全不同且效率更高的运营模式来实现卓越运营，从而突飞猛进。

戴尔意识到康柏的营销策略——通过经销商向新手销售个人电脑——可能会优于将经销商完全排除在分销流程之外的模式。

通过直接向客户销售、按订单生产而不是按库存生产，以及建立纪律严明、成本极低的文化，戴尔能够在价格上低于康柏和其他 PC 制造商，同时提供高质量的产品和服务。尽管戴尔在不到十年的时间里收入已增至 17 亿美元，但康柏却被迫削减价格和管理费用。

其他卓越运营领导者包括沃尔玛、美国航空公司和联邦快递。另一个鲜为人知的例子是通用电气的“白色家电”业务，该业务生产大型家用电器。它专注于卓越运营，为小型独立电器零售商的广阔市场提供服务。

在 1980 年代后期，GE 着手将自己转变为一个低成本、无忧的经销商供应商，并为实现这一目标设计了所谓的 Direct Connect 计划。 Direct Connect 计划雄心勃勃。它要求通用电气重新设计它的几个旧业务流程，重新设计系统，重新配置信息系统，重新配置管理系统，在员工中建立新的思维定势。实际上，通用电气重塑了其白色家电业务，以体现其卓越运营纪律。因此，该公司降低了经销商的电器净到岸成本，并简化了业务交易。

从历史上看，家电行业已经认可了负载经销商是忠诚经销商的理论。如果经销商的仓库里堆满了制造商的产品，那么经销商将致力于该公司的产品线，因为没有其他人的商品空间。制造商的计划和定价是基于这样的想法，即经销商在购买一整车的电器时获得最优惠的价格，如果他们遵守制造商的平面图，他们将获得最好的付款安排。

但行业零售端的变化导致通用电气质疑这一假设。一方面，负载经销商的概念对于独立电器经销商来说代价高昂，他们的生存正受到像 Circuit City 这样的低价多品牌连锁店日益增长的影响力的威胁。独立商店很难承受大量的电器库存，尤其是在面临来自多品牌连锁店的竞争时。此外，这些连锁店可能会给制造商带来价格压力，导致制造商的利润缩水。
意识到必须以具有竞争力的价格轻松提供高质量的产品，通用电气放弃了负载经销商的概念，并重塑了其运营模式——制造、销售和分销电器的方式。在公司新的 Direct Connect 系统下，零售商不再保留自己的主要电器库存。相反，他们依赖通用电气的“虚拟库存”，这是一种基于计算机的物流系统，使商店能够像在后面的房间里有数百个炉灶和冰箱一样运作，而实际上他们根本没有。

为使 Direct Connect 发挥作用，零售商购买了一个计算机包，让他们可以每天 24 小时即时访问 GE 的在线订单处理系统。他们可以使用该系统检查模型的可用性并下订单以进行次日交货。无论订单大小或内容如何，​​经销商都能获得 GE 最优惠的价格。除其他好处外，Direct Connect 经销商还可以通过 GE Credit 获得优先于其他经销商的交货安排和消费者融资，前 90 天免息。作为交换，Direct Connect 经销商做出了几项承诺：销售九大 GE 产品类别，同时只备货，例如微波炉和空调；确保 GE 产品产生 50% 的销售额并打开他们的账簿进行审查；并在购买后的次月 25 日通过电子转帐方式向 GE 付款。

在 Direct Connect 系统下，经销商不得不放弃一些应付账款的浮动时间、拥有自己的后台库存的舒适性以及对供应商的一些独立性。作为回报，他们获得了 GE 最优惠的价格，同时消​​除了维护库存和组装整车订单的麻烦和成本——他们在 GE 产品上的利润率飙升。

事实证明，对于经销商和客户来说，虚拟库存都比真实库存更有效。 “我没有告诉客户我有两个订单，”一位经销商说，“我现在可以说我们的仓库里有 2,500 个。我还可以告诉客户何时计划生产模型以及何时发货。如果时间表不适合客户，通用电气终端将识别其他可用型号并将其功能与竞争产品进行比较。”

与此同时，通用电气获得了一半的经销商业务，并节省了约 12% 的分销和营销成本。由于经销商通过网络为自己服务，GE 节省了订单输入和响应查询的时间和劳动力。在 GE，新的 Direct Connect 系统是订单输入流程。最重要的是，通用电气从其经销商那里获得了一种有价值的商品：关于其产品实际移动的数据。大多数家电制造商一直无法准确跟踪消费者的销售情况，因为他们无法判断经销商的订单是代表增加库存的请求还是实际的客户购买。通过 Direct Connect，GE 知道供应商的订单实际上是对客户的实际销售。

通过 Direct Connect，GE 根据客户需求而非库存进行制造。

GE 将其订单处理系统与其他涉及预测需求以及规划生产和分销的系统连接起来。该公司现在实际上是根据客户需求而不是库存来生产。它将复杂且昂贵的仓储和配送系统减少并简化为十个战略位置的仓库，可以在 24 小时内将设备运送到全国 90% 的地区。

其他大力追求卓越运营战略的企业也以类似的方式重塑了他们的公司。他们以强调效率和可靠性的方式重新设计了从订单输入开始到产品或服务交付结束的流程。具体来说，他们采用了自动库存补货和无发票支付，并整合了以前完全不同的物流系统。采用卓越运营战略的公司也围绕强调集成和低成本交易处理的信息系统建立运营。

客户关系

追求卓越运营的公司专注于使他们的运营变得精益和高效，而那些追求客户亲密战略的公司则不断地定制和塑造产品和服务，以适应日益精细的客户定义。这可能很昂贵，但与客户密切相关的公司现在愿意花钱来建立长期的客户忠诚度。他们通常着眼于客户对公司的终生价值，而不是任何单笔交易的价值。这就是为什么这些公司的员工几乎会做任何事情——很少考虑初始成本——以确保每个客户都能得到他或她真正想要的东西。 Nordstrom 就是这样一家公司的一个例子。鼎盛时期的 IBM 是另一个。家得宝是第三个。
家得宝店员会花任何时间与客户一起确定哪种产品可以解决他或她的家庭维修问题。公司门店人员并不着急。他们的首要任务是确保客户得到正确的产品，无论其零售价是 59 美元还是 59 美分。

个性化服务是家得宝的强项。文员不会为了表现好而花时间与顾客相处。他们这样做是因为公司的业务战略不仅围绕廉价销售家庭维修和改善物品，而且围绕客户对信息和服务的需求。只关心价格的消费者不在家得宝的核心市场。

其他采用客户亲密战略的公司包括办公用品零售业的 Staples、制药业的 Ciba-Geigy 以及消费品包装业的 Kraft 和 Frito-Lay。这些公司设计了运营模式，使他们能够单独解决每个客户或市场的小细分市场，这既是为了公司的盈利能力，也是为了客户的满意度。他们的基础设施促进了生产和交付产品或服务的多种模式。他们在细分市场时很乐意分道扬镳。

这些公司非常了解的一个原则是单笔交易的损益与与单个客户关系的整个生命周期中的利润之间的差异。例如，一家领先的金融经纪公司知道，并非所有客户都需要相同水平的服务或将产生相同的收入。因此，该公司的盈利能力部分取决于其维护的系统，该系统可以根据客户所需的服务程度和他们的惠顾可能产生的收入快速准确地区分客户。该公司最近安装了一个电话计算机系统，能够在客户打电话时通过他们的电话号码识别他们。该系统将拥有大账户和频繁交易的投资者路由到他们自己的高级客户代表。其他客户——例如，那些通常只偶尔下买卖订单的客户——可能会被安排给实习生、初级代表或任何有空的人。在任何一种情况下，客户的文件都会在电话被接听之前出现在代表的屏幕上。

新系统体现了这家公司对客户亲密度的追求，让公司能够高效地细分服务。例如，如果该公司在全国只有 400 名客户对交易一种特别神秘的金融工具感兴趣，它可以将他们归为专门从事该工具的一个客户代表。它不必在金融服务的各个方面对每个代表进行培训。此外，公司可以将某些增值服务或产品定向到它知道有强烈兴趣的特定客户群。例如，它可以在其客户数据库中搜索对尽量减少遗产税感兴趣的富裕退休人员，为他们定制服务或产品，并培训销售和使用新产品的代表。

在迈向与客户亲密关系的过程中，卡夫美国公司创造了根据这些商店特定客户的需求在单个商店或连锁超市内的多个商店中定制其广告、商品推销和运营的能力。卡夫拥有信息系统、分析能力和受过良好教育的销售人员，使其能够为连锁店开发尽可能多的不同的所谓微型营销计划，该连锁店销售其产品的连锁店。该计划可能因每个社区出口而异。但要做到这一点，卡夫必须先改变自己。它必须创建组织，构建信息系统，并教育和激励所需的人员来追求客户亲密度战略。

与大多数选择这种策略的公司一样，卡夫将其营销业务分散化，以赋予实际与客户打交道的人员权力。在卡夫的案例中，这就是销售人员。卡夫的销售人员现在与个别商店经理和区域经理合作，从广泛的计算机化计划模型菜单中创建定制的促销计划，而不是推行一刀切的促销计划。

卡夫不仅允许其销售人员与客户合作，它还为他们提供所需的数据，以提出实际可行的智能建议。为此，卡夫已经组装了一个集中的信息系统，该系统收集和整合来自三个来源的数据。它从各个商店收集的数据按商店、类别和产品细分消费者购买情况，并表明购买行为如何受到陈列、降价等的影响。他们还提供过去几年购买特定产品的客户的资料及其购买率。第二个数据库包含全国 30,000 家食品店顾客的人口统计和购买习惯信息。从外部供应商处购买的第三组数据包含按九位数邮政编码的地理人口数据。
在卡夫总部，其贸易营销团队对来自这三个数据库的信息进行分类和整合，并使用这些结果为销售团队提供一系列可用的程序、产品、增值理念和销售工具。例如，贸易营销团队将所有购物者分为六个不同的组，其名称包括全利润购物者、计划者和外出就餐者以及商品购物者。卡夫随后为其主要客户确定了哪些购物者群体经常光顾他们的每家商店。卡夫的一个销售团队甚至说服了一家连锁店在商店里设立了一个免下车窗口，计划者和外出就餐的人（计划购物旅行和经常外出就餐的人）占很大一部分，使他们更方便地挑选主食在大型购物之旅之间。

卡夫还能够为超级碗等特殊活动的商店集群开发促销包。它可以设计一种产品组合，在一个集群中比在另一个集群中更容易取得成功。确定哪家商店获得哪种产品可以减少库存，并在正确的时间将正确的产品送到正确的地点。

在重塑自我的过程中，卡夫效仿了不同行业的其他公司，这些公司也选择追求客户亲密战略。其业务流程强调灵活性和响应能力。其信息系统收集、整合和分析来自多个来源的数据。其组织结构强调授权与客户密切合作的人员，其招聘和培训计划强调响应个人客户需求所需的创造性决策技能。其管理系统识别并利用客户终身价值等概念，管理层在员工中培养的规则和规范与建立在客户亲密关系上的公司必须盛行的“随心所欲”的心态相一致。

产品领导力

追求第三个学科，即产品领导力的公司，努力生产源源不断的最先进的产品和服务。实现这一目标需要他们以三种方式挑战自己。首先，他们必须有创造力。最重要的是，具有创造力意味着承认和接受通常源自公司外部的想法。其次，这些创新公司必须迅速将他们的想法商业化。为此，他们的所有业务和管理流程都必须为速度而设计。第三，也是最重要的一点，产品领导者必须坚持不懈地寻求新的解决方案来解决他们自己的最新产品或服务刚刚解决的问题。如果有人打算让他们的技术过时，他们更愿意自己做。产品负责人不会为自我祝贺而停下来；他们忙于提高标准。

例如，强生公司可以应对所有这三个挑战。强生似乎会吸引新的想法，但带来好想法、迅速发展它们然后寻找改进它们的方法并不是偶然的。 1983 年，专业隐形眼镜制造商强生公司 Vistakon, Inc. 的总裁听说哥本哈根的一位眼科医生想出了一种廉价制造一次性隐形眼镜的方法。当时，该公司的 Vistakon 部门每年的销售额仅 2000 万美元，主要来自单一产品，一种用于散光患者的隐形眼镜。

不同寻常的是维斯塔康的总裁得到小费的方式。它来自一位他从未见过的强生员工，他在丹麦一家完全不同的子公司工作。该员工是强生欧洲药品子公司杨森制药的一名高管，他致电维斯塔康的总裁，告知其丹麦创新的消息。这两位高管并没有将眼科医生视为一个修补匠，而是迅速购买了该技术的权利，组建了一个管理团队来监督产品的开发，并在佛罗里达州建立了一个最先进的设施来生产一次性隐形眼镜，名为Acuvue。

到 1987 年夏天，Acuvue 已准备好进行试销。在不到一年的时间里，Vistakon 通过高知名度的广告活动在美国推出了该产品。 Vistakon 及其母公司 J&J 甚至在单个镜头售出之前就愿意承担高昂的制造和库存成本。其高速生产设施帮助 Vistakon 领先于博士伦公司和 Ciba-Geigy 等潜在竞争对手六个月。措手不及，比赛从未赶上。 Vistakon 还利用了权力下放的好处——其中包括自主管理、速度和灵活性——而不必放弃只有大公司才能提供的资源、财务和其他方面。成功的部分原因在于将大部分营销工作引导给眼保健专业人士，以解释如果他们开出新镜片将如何获利。换句话说，Vistakon 不仅仅面向消费者进行营销。它实际上说，仅仅提出一个新产品是不够的。您还必须想出一种新的方式进入市场。

Vistakon 的一次性镜片让竞争对手措手不及——而且他们从未赶上。

1991 年，Vistakon 的全球销售额超过 2.25 亿美元，占据了美国隐形眼镜市场 25% 的份额。但维斯塔康并没有满足于现状。它继续研究可以延长隐形眼镜可佩戴性的新材料，甚至是一些会使隐形眼镜过时的技术。
强生与其他产品领导者一样，努力培养对新想法的开放态度。产品领导者创造并维护一个鼓励员工将想法带入公司的环境，同样重要的是，他们倾听并考虑这些想法，无论这些想法多么不合常规，也不管来源如何。 “不是在这里发明的”不是他们词汇的一部分。此外，产品领导者不断地审视新产品或服务的可能性；当其他人看到他们的营销计划出现故障或对他们的产品线构成威胁时，专注于产品领导力的公司看到了机会并急于利用它。

产品领导者不惜一切代价避免官僚主义，因为这会减缓他们的想法的商业化。经理们可以迅速做出决定，因为在一家产品领先的公司中，做出错误的决定通常比做出一个迟到或不做出全部决定要好。这就是为什么这些公司准备在今天做出决定，然后在明天实施。此外，他们不断寻找新的方法——例如并行工程——来缩短他们的周期时间。例如，日本公司在汽车创新方面取得了成功，因为他们使用并行开发流程来缩短上市时间。他们不必比竞争对手更好地瞄准以获得更多的命中率，因为他们可以从更近的距离进行更多的射门。

擅长产品领导的公司不会为可能永远不会发生的事件做计划，也不会花太多时间进行详细分析。他们的优势在于对发生的情况做出反应。在处理未知情况时，快速反应时间是一个优势。例如，强生公司的 Vistakon 经理在早期的市场测试不如预期的成功时，迅速下令对 Acuvue 营销计划进行更改。当竞争对手挑战 Acuvue 镜片的安全性时，他们也迅速做出反应。他们通过联邦快递向大约 17,000 名眼保健专业人员分发了打击指控的数据。 Vistakon 对其竞争对手提出的担忧的迅速反应在市场上引起了善意。

Vistakon 可以快速行动并承担风险，因为它的组织结构就像一家小型创业公司。同时，它可以调用数十亿美元公司的资源和能力。这种组合使 Vistakon 和强生成为强大的竞争对手和强大的产品领导者。

产品领导者在保护他们创造的创业环境方面具有既得利益。为此，他们以自己的方式雇用、招聘和培训员工。例如，当维斯塔康需要聘请新的销售人员时，其经理不会寻找有销售隐形眼镜经验的人。他们寻找适合强生文化的人。这意味着他们不会首先询问候选人的相关经历。相反，他们会问诸如“你能在团队中合作吗？”之类的问题。和“你对批评有多开放？”

产品领导者是他们自己最激烈的竞争对手。他们不断跨越边界，然后开辟更多新天地。他们必须善于使他们创造的产品和服务过时，因为他们意识到，如果他们不开发继任者，另一家公司就会。强生和其他创新者愿意从长远角度看待盈利能力，他们认识到，与保持产品领先优势和势头相比，他们是否从现有产品或服务中提取全部利润潜力对公司的未来而言并不重要。这些公司永远不会被自己的成功蒙蔽双眼。

关于产品领导者的最后一点：他们还拥有良好管理风险所需的基础设施和管理系统。例如，每次强生冒险进入一个尚未开发的领域，都会冒数百万美元的风险以及其声誉。不过，它抓住了这个机会，部分原因是它的混合结构使其能够将一家价值 120 亿美元的公司的规模经济和资源优势与初创公司的文化特征结合起来。就 Acuvue 而言，强生可以管理与开发和推出镜头相关的巨大风险，因为它只占公司支出的一小部分。

保持领先地位

成为行业领导者需要公司选择一种考虑到其能力和文化以及竞争对手优势的价值准则。 （有关选择价值准则的更多信息，请参阅插页“选择准则还是选择客户？”）但更大的挑战是维持这一重点，在整个组织中坚持不懈地推动该战略，发展内部一致性，并面对激进的 改变。

选择准则还是选择客户？

当一家公司选择专注于价值准则时，同时也是在选择它将服务的客户类别。事实上，业务学科和客户类别的选择实际上是一个单一的选择。

一组潜在客户在价格、便利性和质量矩阵中定义价值，其中价格是主导因素。这些客户对他们购买的东西不太讲究，而是以尽可能低的价格和尽可能少的麻烦获得它。他们不愿意牺牲低价或高便利性来获得带有特定标签的产品或获得优质服务。无论他们是消费者还是工业买家，他们都想要高质量的商品和服务，但更重要的是，他们希望以便宜或轻松的方式获得它们，或两者兼而有之。

这些是在折扣店和会员仓库商店购买零售商品的客户。他们直接从制造商那里购买 PC 克隆。他们在购买汽车时寻求基本交通，在买卖股票和其他投资时寻求折扣佣金。通过为这些客户服务而取得成功的企业专注于卓越运营。

第二类客户更关心获得他们想要或需要的东西。他们愿意做出一些牺牲——例如价格或交货时间——如果牺牲有助于他们获得满足他们独特要求的东西。对他们而言，产品的具体特征或服务的交付方式远比任何合理的溢价或可能导致的购买不便更为重要。

该组中的客户根据产品或服务似乎专为他们设计的紧密程度来赋予产品或服务价值。连锁店——无论是食品、书籍还是音乐行业——定制他们的库存以匹配地区甚至邻里的口味，为这类客户服务。其他零售商和编目员通过提供最大范围的产品来吸引这类客户。例如，他们不仅会携带标准的 Scrabble，还会携带游戏的每个版本。我们认识的一家工业经销商的目录中有 12 页的热水器。它的库存广度是吸引第二类客户的战略资产。这些客户要求公司专注于客户亲密度。

对于第三类客户，新的、不同的和不寻常的产品最重要。这些客户作为服装购买者，主要对时尚和趋势感兴趣。在工业环境中，他们是重视最先进产品或组件的买家，因为他们自己的客户需要他们提供最新技术。如果他们是服务公司，他们希望供应商能够帮助他们在自己的市场中抓住突破性机会。一家公司要想成功地为这些客户服务，就必须专注于产品领导力。

需要记住的一点：在所有三个客户类别中都可以找到相同的人，具体取决于他们购买的产品。个人可能主要根据价格购买办公用品，严格根据个人品味购买杂货，以及时尚要求的衣服。相同的人会以不同的方式定义价值，因为它适用于不同的商品和服务。

许多公司步履蹒跚只是因为他们忽视了自己的价值纪律。为应对市场和竞争压力，他们追求本身有价值但不符合公司价值准则的举措。这些公司似乎经常积极应对变化。然而，实际上，他们正在将精力和资源从推进他们的运营模式中转移出来。

西尔斯就是一个很好的例子。在沃尔玛和其他竞争对手的巨大压力下，西尔斯的零售部门在 1980 年代后期推出了一系列旨在赢回客户并提高其下滑的利润的举措。首先是“每日低价”，这是卓越运营学科的一个组成部分。为了获得回报，Sears 需要削减成本——它在一定程度上通过裁撤许多店内员工和削减前台费用来做到这一点。但削减成本还远远不够，部分原因是西尔斯没有有意识地专注于卓越运营的纪律。如果它这样做了，它将仔细审查其组织的每个部分，包括订单履行流程，看看它可以在哪些方面实现节省。不集中注意力的后果意味着，除其他外，西尔斯未能像沃尔玛那样重组其端到端的分销成本。

为了重新夺回市场份额，Sears 开设了“Brand Central”，除了自有品牌 Kenmore 和 Craftsman 之外，该零售商还将销售品牌产品。创造更多产品种类以尝试满足不同细分市场的需求是客户亲密度原则的一个组成部分。但同样，西尔斯做得还不够。西尔斯只是从随机的想法中挑选出品牌中心，射门偏出目标。 Brand Central 只会混淆现有客户，他们不知道该购买哪个品牌。西尔斯的战略还削减了自有品牌的销售。由于这一举措并没有给西尔斯提供比竞争对手更多的产品种类，因此对促进销售几乎没有任何帮助。

Sears 的第三项举措旨在为零售商树立时尚形象，即让模特和女演员为其时装系列背书。这种策略对应于产品领导纪律，对利润的影响也很小。一个问题是，Sears 只与模特 Cheryl Tiegs 达成了一项交易。第二个问题：J.C. Penney 遵循相同的策略，但在更多的代言、更巧妙的广告、更好的目录、更复杂的营销和更好的产品设计方面超过了 Sears。西尔斯试图为所有人提供一切，所采取的策略将其从其选择的价值纪律中引向非生产性的死胡同。它试图将不相容的哲学和实践融合在一起，并获得了可预测的结果。在当时，Sears 是一个价值领导者，但要在当今竞争激烈的市场中重新获得这种优势，公司将不得不选择一个价值学科并大力追求它，同时满足另外两个的行业标准。

获得和维持价值领导力的关键是专注，但作为价值领导者的公司的管理层必须保持警惕。将公司提升为价值领导者的运营模式——例如康柏的模式——是优越的，只有在更好的模式——比如戴尔的分销模式——出现之前，才值得利用。

在其行业内保持价值领先地位的公司将由高管管理，他们不仅了解将业务重点放在其价值纪律上的重要性，而且还坚持不懈地推动推进组织的运营模式。他们将亲自带领公司开发新的能力，并改变阻碍他们在所选学科中取得卓越成就的固有工作习惯、流程和态度。通过领导变革他们的组织，这些人将为他们的公司制定新的行业标准、重新定义可能性以及永远改变竞争条件做好准备。

原文：https://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines

本文：https://jiagoushi.pro/node/1904