概括。
信息时代带来了许多新技术——以及过多的选择。管理者很难弄清楚所有这些创新的作用，更不用说采用哪些创新以及如何实施它们了。此外，许多所谓的进步并没有达到预期：挫折、延误，甚至彻底的失败都会诱使许多高管完全避免与 IT 打交道。
但那些拒绝的人正在卖空他们的公司。高管在 IT 方面有三项关键责任： 他们必须帮助选择技术，采用由内而外的方法，牢记业务的真正需求；顺利采用这些技术，考虑到它们可能会遇到强大的阻力；并通过利用已经标准化的数据和工作流程来鼓励他们的利用。不过，最重要的是，他们要超越他们选择的单个 IT 项目，更广泛地了解 IT 可能如何影响组织。
信息技术可以分为三种类型，每种类型都为公司提供了特定级别的变化。职能 IT 包含简化单个任务的技术，例如电子表格和文字处理应用程序。网络 IT 包括电子邮件、即时消息和博客等功能，可帮助人们相互交流。企业 IT 带来了诸如客户资源管理和供应链管理之类的方法，并允许公司重新创建员工组之间或与业务合作伙伴之间的交互。不同类型的技术带来不同类型的组织变革，管理者应该相应地调整自己的角色。
以这种方式对 IT 进行分类可以帮助领导者确定投资哪些技术以及如何帮助组织充分利用这些技术。
在信息时代，最好的时代是最坏的时代。计算机硬件不断变得更快、更便宜、更便携；混搭、博客、维基和业务分析系统等新技术已经吸引了人们的想象力；企业 IT 支出已从 2001 年的暴跌中反弹。1987 年，美国企业对每位员工的 IT 投资平均为 1,500 美元。到 2004 年，即可获得政府数据的最近一年，这一数额增加了两倍多，达到每名员工 5,100 美元。事实上，美国公司每年在 IT 上的花费与在办公室、仓库和工厂上的总和一样多。
然而，随着 IT 的鼓声越来越响亮，它们可能会压倒总经理。公司面临的最大问题之一是应对市场上丰富的技术。高管们很难弄清楚所有这些系统、应用程序和首字母缩略词的作用，更不用说决定他们应该购买哪些以及如何成功采用它们。大多数经理都觉得自己没有能力驾驭不断变化的技术环境，因此越来越少地涉足 IT。
增加高管的信心的是，企业 IT 项目往往取得了令人失望的结果或彻底失败。灾难——比如美国药品分销商 FoxMeyer Drug 的灾难，它进入了第 11 章，并在 1997 年在一个价值 1 亿美元的 IT 项目失败时被出售——今天可能比过去不那么频繁，但挫折、延迟和失望都是太常见了。 2005 年，IT 咨询公司 CSC 和金融高管研究基金会对 782 名负责 IT 的美国高管进行了一项调查，50% 的受访者承认“业务与 IT 战略的一致性”是一个主要问题。研究人员发现，51% 的大规模 IT 工作比预期的晚完成并且超出预算。只有 10% 的公司认为他们从 IT 投资中获得了高回报； 47% 的人认为回报率低、负数或未知。
毫不奇怪，任何新的 IT 提案都会在董事会中引发激烈的辩论。一些董事会说“我们为什么要打扰？ IT 不是战略性的，因此在竞争意义上它并不重要。我们应该尽量减少我们的技术支出。”其他人则争辩说：“无论 IT 是否重要，我们都不应该自己动手。公司正在变得虚拟化，软件正在变得可出租，那么为什么 IT 采用老式的方式呢？”因此，高管们试图将 IT 委派、外包、租用、合理化、最小化，并通常将 IT 从他们已经很长的问题列表中删除。
高管们需要停止将 IT 项目视为技术装置，而应开始将其视为他们有责任管理的组织变革时期。
但是，与 IT 保持距离的管理人员放弃了一项关键责任。在过去 12 年的 IT 研究中，我认为高管在管理 IT 方面要扮演三个角色：他们必须帮助选择技术、培育技术采用并确保对其加以利用。然而，经理们不必在每次购买新技术时都做所有这些事情。不同类型的 IT 在实施时会导致不同类型的组织变革，因此高管必须根据所使用的技术调整其角色。然而，至关重要的是，高管们不再将 IT 项目视为技术装置，而是开始将其视为他们有责任管理的组织变革时期。
构建有效的 IT 模型
每个研究过公司对 IT 不满的人都认为，技术项目正日益成为管理挑战，而不是技术挑战。更重要的是，一个运行良好的 IT 部门是不够的。直线经理在实施这些项目方面负有重要责任。一位富有洞察力的 CIO 曾经告诉我：“我可以让一个项目失败，但我不能让它成功。为此，我需要我的 [非 IT] 业务同事。”与我共事过的经理们私下承认，IT 的成功需要他们的承诺，但他们不清楚应该在何处、何时以及如何参与。
这部分是因为高管通常没有一个全面的模型来说明 IT 对公司的作用、它如何影响组织以及管理者必须做什么来确保 IT 计划成功。正如哈佛商学院教授 Clayton M. Christensen 和波士顿大学教授 Paul R. Carlile 在他们的工作论文“管理研究中的理论构建周期”（哈佛商学院，2005 年 2 月）中指出的那样，一个好的模型或理论会做两件事：将重要的现象归为类别，并在类别中陈述因果关系。然而，即使是最先进的 IT 影响模型也仅包含有关个别技术的陈述，例如“CRM 让您更接近客户”和“SCM 让您减少库存”。这样的声明对高管没有帮助；它们更像是推销而不是事实陈述。这些断言也没有说明为什么技术将为公司带来他们所承诺的好处。为什么客户会开始向您的客户关系管理系统坦白他们最深切的愿望？为什么在您建立供应链管理系统时，供应商会开始及时交货？现有模型也无法帮助高管在技术中进行选择。每个企业都希望更贴近客户并保持低库存水平——但首先投资于 CRM 或 SCM 改进是否更好？
构建综合模型的一种方法是将 IT 置于历史背景中。经济学家和商业历史学家一致认为，IT 是一系列通用技术 (GPT) 中的最新技术，这些创新如此重要，以至于它们在经济的正常发展进程中引发了飞跃。电力、晶体管和激光是 19 世纪和 20 世纪出现的 GPT 的例子。公司可以将一些通用技术（例如晶体管）整合到产品中，将其他技术（例如电力）整合到流程中，但它们都具有特定的特征。随着时间的推移，此类技术的性能会显着提高。随着人们越来越熟悉 GPT 并放弃他们旧的思维方式，他们发现这些创新有很多用途。至关重要的是，随着人们发明或开发能够成倍增加 GPT 的功能、影响和用途的补充，通用技术会带来更大的好处。例如，1970 年，光纤电缆使公司能够使用已经使用了十年的激光器进行数据传输。
流程 GPT 的补充是组织创新，或公司完成工作方式的变化。研究表明，四个组织补充——更高技能的员工、更高水平的团队合作、重新设计的流程和新的决策权——允许流程 GPT 提供改进的绩效。例如，在 20 世纪初，美国的工厂用新发明的电动机代替了由水车或蒸汽机驱动的中央电动机。这些大型电机连接到传动轴，传动轴通过皮带连接到工厂的机器上。起初，电动机是用螺栓固定在旧的传动轴上的。随着时间的推移，企业制造了更小的电动机，并将一台电动机连接到每台机器上。新电机让公司可以自由地重新设计工作流程。例如，他们能够建造长而低的工厂，而不是高而窄的工厂，并将机器排成一排，后来成为装配线。然而，企业不得不雇用技能更高、能够更好地在每个站点独立做出决策的工人。一旦对电动机的所有组织补充到位，它们就会最大限度地发挥技术的影响并提高美国制造业的生产力。
这些见解也适用于 IT，但有一个区别：我的研究表明，信息技术与其他流程 GPT 所具有的四个组织补充之间的关系不同。一些信息技术可以在没有补充的情况下取得成果；其他人则允许随着时间的推移出现互补；还有一些人在公司部署技术后立即强加他们需要的补充。
将 IT 分为三种类型可以帮助领导者了解他们必须投资哪些技术以及应该采取哪些措施来最大化回报。
基于这些变化，我们可以将 IT 分为三类。 （请参阅展览“改变工作的 IT 的三种类型”。）每种类型都为公司提供了独特的能力，提供了独特的好处，并引发了不同类型和规模的组织变革。这种分类可以帮助领导者了解他们必须投资哪些技术以及他们应该做些什么来最大化回报。它还可以表明哪些 IT 计划将相对容易实施，以及主管应该关注哪些项目。从这个角度来看，IT 管理开始看起来不像是一种魔法，而更像是高管的工作。
改变工作的 IT 的三种类型
IT的三类
高管们经常谈论计算机给公司带来的革命，但是，正如我所描述的 IT 模型所说明的那样，这过于简单化了。 IT 在组织中引发了多种革命，因为技术分为三个不同的类别。
功能 IT
(FIT) 包括使独立任务的执行更加高效的技术。文字处理器和电子表格是此类 IT 类别中最常见的示例。设计工程师、会计师、医生、图形艺术家以及许多其他专家和知识工作者一直在使用 FIT。当他们的补充到位时，人们可以从这些技术中获得最大价值，但也可以在没有所有补充的情况下使用 FIT。例如，研发工程师可以使用计算机辅助设计 (CAD) 程序来改进他的工作方式，而无需对部门其他部门的运作方式进行任何更改。此外，FIT 不会带来他们的补充。例如，CAD 软件没有指定充分利用其功能的流程。公司必须确定 FIT 需求的补充，要么开发它们，要么允许用户创建它们。
FIT很强大。五年前，杜卡迪宣布将于 2003 年进入 MotoGP 赛道。其设计师于 2001 年 11 月启动了一个制造合适摩托车的项目。他们首先使用模拟软件来构建和测试虚拟引擎。模拟使团队意识到两缸发动机的动力不足以赢得比赛，因此决定制造杜卡迪的第一台四缸发动机。该团队于2002年8月完成了发动机的设计；两个月后，一辆由发动机驱动的摩托车在测试跑道上飞驰；该项目于 2003 年 1 月基本完成。这家意大利公司于 2003 年参加了 MotoGP 赛道，并超越了大多数竞争对手：杜卡迪在制造商排行榜上排名第二，这是在赛道上参加摩托车比赛的公司及其车手的排名在个人积分榜上排名第四和第六。
杜卡迪在 FIT 方面的经验生动地展示了这一 IT 类别的能力：
- 增强实验能力。杜卡迪的工程师制造了数千台发动机和摩托车，并在不接触钢板的情况下比较了它们的性能。
- 提高精度。该公司的设计师非常信任该软件，以至于如果测试结果与模拟不一致，他们告诉我，第一反应是不信任测试结果。
网络信息技术
(NIT) 提供了一种人们可以相互交流的方式。网络技术包括电子邮件、即时消息、博客和 Lotus Notes 等群件。 NIT 允许人们进行交互，但它没有定义他们应该如何交互。它让人们自由地进行实验，而不是告诉他们必须做什么。与 FIT 不同，网络 IT 带来了补充，但允许用户随着时间的推移实施和修改它们。
2005 年，投资银行 Dresdner Kleinwort Wasserstein 推出了三种网络技术：消息传递软件、员工博客和公司 wiki，这是一个员工无需许可或 HTML 技能即可贡献或编辑的网站。 DKW 的员工通过使用消息传递软件联系公司在世界各地的交易员和分析师来生成数据、获取意见并找到答案。许多经理写博客或在其他人的博客上发表评论。一些 DKW 主管将 wiki 视为处理电子邮件过载的一种方式，并鼓励他们的团队在 wiki 上发布议程、待办事项和正在进行的工作，而不是通过电子邮件传播它们。
如 DKW 示例所示，NIT 的主要功能包括：
- 促进协作。网络技术允许员工一起工作，但没有定义谁应该与谁一起工作或员工应该从事哪些项目。在 DKW，由于员工阅读彼此的博客，因此成立了特设团队。这些团队使用维基完成任务，并在没有高层命令的情况下解散。
- 允许表达判断。 NIT 是让人们表达意见的平等主义技术。 DKW 员工使用博客来表达他们对从开源软件到利率变动等所有方面的看法。
- 促进出现。 “涌现”是由于低级交互而出现的高级模式或信息。这些模式很有用，因为它们允许管理者比较工作的完成方式和应该如何完成的工作。出现对用户来说也很有价值。例如，员工可以轻松地搜索和浏览 DKW 的博客和 wiki 以获取趋势和数据，即使没有人负责让它们易于使用。
企业 IT
(EIT) 是公司采用的一种 IT 应用程序，用于重组员工群体之间或与业务合作伙伴之间的交互。定义整个业务流程的应用程序（例如 CRM 和 SCM）以及使公司之间的通信自动化的技术（例如电子数据交换）都属于这一类。与自下而上的网络技术不同，企业技术是自上而下的。它们是由高级管理层购买并强加给组织的。如果不引入新的相互依赖关系、流程和决策权，公司就无法采用 EIT。此外，公司不能慢慢地创建对 EIT 的补充；一旦新系统上线，就需要进行更改。
2002 年，美国零售连锁药店 CVS 开始担心其药店的漫长等待时间，并重新检查了其已自动化的处方履行流程中的两个步骤。最初，它的药房在客户希望的取货时间前一小时执行了第一步，即药物相互作用的安全检查。之后，它检查保险公司是否会支付药物费用。尽管流程自动化，但 CVS 经常无法在承诺的取件时间之前解决所有突出的安全和保险问题，这让客户感到恼火。 CVS 然后决定颠倒执行这些步骤的顺序。这一变化遭到了许多 CVS 药剂师的抵制，他们认为，由于药物安全检查是两者中更重要的，所以它应该是过程中的第一步。推出该项目的团队与怀疑论者进行了推理，但最终意识到它不会赢得他们的全部支持。因此，它指示药房在客户放弃处方时首先进行保险审查，而不是在取货时间之前。这使得技术人员可以与客户一起纠正小故障，例如健康保险记录中的出生日期错误，这将阻止药物报销，并在人们可能遇到更大的问题时发出警告，例如不支付保险费。新序列还让 CVS 的药剂师将安全检查纳入他们的质量控制程序，而不是将其视为一个单独的步骤。重新设计履行流程将 CVS 的等待时间缩短了 80%，从而提高了客户满意度。
CVS 的经验表明，EIT 的主要能力包括：
- 重新设计业务流程。由于 CVS 员工在完成新顺序中的两项检查之前无法填写处方，因此改进后的履行流程在理论上并不是一个好主意——CVS 员工必须按照特定顺序执行流程。 EIT 让管理人员相信员工将正确执行流程。
- 标准化工作流程。一旦公司确定了一个互补的业务流程，他们就可以与 EIT 一起广泛而可靠地实施它。在不到一年的时间里，CVS 在全美 4,000 家门店推出了新流程。
- 有效地监控活动和事件。 EIT 可以让管理人员准确、最新地了解整个企业正在发生的事情，而且通常接近实时。 CVS 的软件让管理人员知道每天在每个地点开出多少处方，填写每张处方需要多长时间，以及员工必须解决什么样的履行问题。
管理三种类型的 IT
在三个 IT 类别中，高管有三项任务。首先，他们必须帮助选择能够提供所需组织功能的 IT 应用程序。其次，他们必须领导采用工作，从而为这些技术创造补充。第三，他们必须通过确保技术、能力和补充保持一致来塑造 IT 的利用。
IT 选择。
公司通常在其高管听说一项新技术后选择 IT 应用程序，并想知道为什么他或她的组织尚未对其进行投资。这种方法无处不在。您多久听到一次“我们不应该看看技术 X 吗？”或“为什么科技 Y 不能为我们做到这一点？”公司甚至会投资一项技术，因为该行业的其他人都购买了它，或者因为它带有来自顾问、分析师和记者的热情推荐。
麻烦的是，新应用层出不穷，部分原因是创新，部分原因是巧妙的品牌重塑。公司不可能评估所有遇到的新应用程序。另一个更根本的问题是，这种选择应用程序的方法反映了一种由外而内的方法：高管们描述了一种在外部世界可用的技术，并建议将其引入公司。没有人会停下来思考组织是否真的需要该技术提供的功能。据一项估计，从 1999 年到 2001 年，美国公司在从未使用过的 IT 上花费了 1300 亿美元。这种浪费的背后肯定是一种由外而内的心态。
高管们要问的一个更明智的问题是“我们需要 IT 为我们做什么？”例如，他们可能会考虑，我们公司的工程师是否需要增加他们的实验能力？我们的销售和营销部门是否需要更频繁地协作？我们是否需要在全球范围内标准化履行流程？管理人员还应该设置 IT 优先级。他们必须决定，是拥有单一的员工数据来源更重要还是每周从销售人员那里获得有关客户联系的报告更重要？如果研发部门可以进行更多的模拟，或者有一个在线空间进行头脑风暴，会不会更好？通过增加一层分析软件或通过私有数据交换将其扩展到供应商来增强企业系统是否更有价值？这些都是艰难的选择，但它们适合高层管理团队讨论。 （参见边栏“IT 对话”。）
IT 对话
业务和 IT 领导者应定期开会，讨论公司基于 IT 的能力状况。在这些会议上，CIO 的职责不是发布新技术，而是与高管就能力开发进行合作。讨论应涵盖组织足迹：公司将部署新技术的地理、职能和部门范围。部署 IT（尤其是企业 IT）所涉及的费用、难度和时间随着占用空间的增加而增加。对话可以根据 IT 类别进行细分，并应解决一些具体问题。功能性 IT
市场上的任何新软件能否使我们的工程师、科学家、分析师和其他工作人员更有效地完成工作？
我们的功能技术过时了吗？如果是这样，为什么？发生了什么变化？
网络信息技术
我们的员工如何协作？我们知道他们使用的是什么技术吗？
我们是否有办法让定性信息在公司内部水平和垂直流动，以及与客户和供应商来回流动？
如果我们想就一个重要话题获得广泛的反馈，我们将如何做？
我们如何知道我们的员工正在做什么以及他们认为的热门话题是什么？
企业 IT
我们当前的流程在哪些方面无法满足业务需求？哪些需要重新设计？哪些应该扩展到我们的客户和供应商？
是否应该将最佳实践嵌入到我们的企业 IT 工作中，以便更广泛地部署它们？更广泛多少？它们是否需要针对新环境进行调整？
是否有我们应该监控的重要业务活动、事件或趋势？如果我们不监视它们，为什么不呢？数据是否不可用或存储在如此多的系统中以致于信息难以收集？
我们可以轻松分析的最新时期是什么？一个小时之前？昨天？上个月？上个季度？
对于高管来说，了解提议的 IT 工作需要多长时间以及成本是很重要的，但 ROI 数字几乎毫无价值。我已经看到许多商业案例准备证明 IT 投资的合理性。几乎所有人都预测收入增加、利润增加和成本降低。他们所有人都将这些好处完全归功于这项技术，这听起来像是一个不能失败的提议。实际上，由于技术、能力和补充之间的复杂相互作用，IT 从来都不是一个确定的赌注。聪明的公司很少花时间预测 IT 工作将带来的经济利益。他们跟踪支出和里程碑，并不断检查他们是否正在获得他们想要的基于 IT 的能力。
在评估技术前景之前，由内而外的方法将焦点直接放在业务上；它侧重于 IT 可以提供的功能，而不是技术本身。高管之间关于能力的讨论将突出企业最想擅长的领域——并将表明是否就企业需要擅长的领域达成一致。一旦公司的业务需求明确，其所需的技术就会成为焦点。通常，FIT 提供生产力和优化，NIT 增加协作，而 EIT 有助于标准化和监控工作。因此，当高管决定他们需要什么能力时，他们就会知道要购买什么样的 IT 以及他们必须管理的计划的性质。
一旦公司的业务需求明确，其所需的技术就会成为焦点。
在我们 2004 年的案例研究“思科的企业 IT”中，我和哈佛商学院的两位同事 F. Warren McFarlan 和 Alison Berkley Wagonfeld 描述了思科如何使用由内而外的方法重新调整 IT 选择过程的重点。思科意识到其 IT 决策过程存在缺陷，因为它试图在 2001 年底从收入下降中恢复过来。首席信息官布拉德波士顿发现思科有九个订单状态工具。他们每个人都使用来自不同来源的数据，这些数据对关键术语使用不同的定义。结果，系统无法让公司清楚地了解其订单。销售组织也存在类似问题。波士顿和他的同事意识到思科需要提高其标准化和监控能力，因此他们选择了升级的 ERP 系统和客户数据库。他们还决定在整个公司实施新技术，尽管这样做成本高昂且耗时。 ERP 项目需要三年时间来实施，并花费了公司大约 2 亿美元。然而，如果没有这些技术，思科就无法获得它想要的功能，因此它选择了对它们进行投资。
IT 采用。
在选择 IT 之后，高管的注意力转向采用：将他们投资的技术投入生产使用的艰苦工作。在这个阶段，管理者的主要职责是帮助创造能够最大化 IT 价值的补充。 FIT 并没有带来它的补充，因此管理者必须找到识别它们的方法。这就是 BMW 的首席设计师 Chris Bangle 在 1990 年代后期所做的，当时他希望设计师在纸张、粘土和木材之外使用计算机辅助造型 (CAS) 软件。正如 Bangle 在接受哈佛商学院教授 Stefan Thomke 采访时所解释的那样，尽管 Bangle 聘请了 CAS 专家与他们一起工作，但设计师们不愿意使用该软件。有一天，Bangle 宣布在三个月内，CAS 团队将不得不为自己买单——否则他将出售团队的计算机。他没有扭动设计师的手臂；他向 CAS 专家和建模师施压。他们帮助设计师采用该软件并创建新的设计流程。 Bangle 知道他不能强迫采用这项技术，或者仅仅希望出现互补的技术。他必须让他的团队发现新的工作方式——尽管他可以稍微刺激一下。
在 NIT 采用方面，高管的角色存在有趣的二分法。因为这些技术的使用是自愿的而不是强制性的，它们让用户感觉更多而不是更少地控制他们的工作。因此，它们的采用并不困难。然而，管理人员仍然必须通过展示如何使用新技术和制定参与规范来干预新技术，例如群件、wiki 和博客。一旦网络技术得到了适当的建立，它们的使用就会起飞，管理者面临的挑战是避免干预过于频繁或过度干预。
与 FIT 和 NIT 形成鲜明对比的是，企业 IT 很难被公司采用。这些好处在高层人士看来很不错，但员工通常不喜欢 EIT 技术。与网络技术不同，它们不仅支持新的工作方式；他们决定他们。企业系统定义了新的跨职能业务流程，将流程强加给员工，不允许员工修改它们，并带来更高级别的监督。大多数员工不喜欢由某个软件指定给他们的新流程，他们会使用各种技术来阻止采用企业技术。由于新流程、改变的决策权和更大的相互依赖性与这些技术齐头并进，高管们必须在整个 EIT 采用过程中进行有力的干预。
事实上，企业领导者犯的最大错误就是在改变人们的工作方式时低估了阻力。 2002 年，波士顿的一家医院建立了一个 IT 系统，用在线订单取代了手写处方。该系统会立即检查医生的处方中是否存在有害剂量或药物相互作用，并将命令传送到医院药房。尽管研究表明该系统可以减少用药错误，但医生们强烈反对。他们抱怨基于计算机的流程比纸质订单更慢、更不方便，而且内置的错误检查功能不起作用。他们的抗议如此强烈，以至于医院只能在少数几个科室推出该系统。今天，大多数医生继续在纸上写处方，然后传真到医院的药房。医生对医院寻求的监测和标准化能力的反应让该系统的拥护者完全措手不及。
企业领导者犯的最大错误是在改变人们的工作方式时低估了阻力。
采用 EIT 可能会引发多种问题。例如，EIT 项目通常会因为员工和管理人员协商使用技术强加的补充（例如新流程）而延迟。公司通常会满足于比最初计划更温和的解决方案，并且只能获得他们最初寻求的一些功能。公司甚至可能完全放弃采用 EIT。更糟糕的是，一些企业在应该放弃的时候却没有放弃 EIT 项目，这对业绩造成了严重破坏。例如，在 1990 年代后期，好时和耐克都实施了与其业务需求和流程不匹配的技术。结果，两家公司的财务和股价都受到了影响。
我研究过的所有成功的 EIT 采用都使用了相同的流程来避免失败，而我研究过的所有不成功的 EIT 采用都没有使用它：他们从一开始就决定了配置和采用的其他方面的关键问题将被提出，他们将如何解决。这项任务中最重要的参与者不是 IT 专家或顾问，而是来自受新技术影响领域的业务领导者。领域越多，他们的工作改变的越多，采用工作就越需要经验丰富的领导者。中层项目经理没有制定和实施这些艰难决定所需的正式或非正式权力。例如，在 CVS，EIT 项目的负责人同时负责 IT 和商店运营，因此他有权部署新流程，尽管遭到连锁店药剂师的反对。同样，尽管思科采用分散式文化，但该公司成立了一个由六名高级管理人员和 CIO 组成的业务流程运营委员会 (BPOC)。 BPOC 在 EIT 采用过程中开会，制定政策和流程决策，并表明思科不会放弃建立技术所需的补充，即使组织内部存在阻力。
成功实施 EIT 的领导者试图在组织中建立共识，但他们也愿意在不让每个人都参与的情况下继续前进。他们果断的风格与关于高管应该如何让用户接受和拥有新技术的通常建议背道而驰。例如，1999 年，一家共同基金公司在建立 CRM 系统时，要求其销售人员将与券商和机构投资者会面的信息输入到系统中。销售代表正确地认为这是试图捕捉仅存在于他们头脑中的知识。他们拒绝使用多年来对任何人都没有任何价值的系统。 2001 年，新的销售总裁上任后，情况发生了变化，他要求销售代表将信息输入 CRM 系统，威胁要扣留那些没有向 CRM 系统支付的佣金，并指示她的直接下属对销售代表进行交叉核对。费用报告的条目。总统的政策遭到了强烈反对，但代表们很快意识到，如果他们想继续为公司工作，就必须接受新老板的要求。
IT 剥削。
业务领导者与 IT 相关的第三项责任是在技术到位后从技术中获取最大收益。
公司可以通过微调组织补充来最好地利用 FIT。当 HBS 教授 Marco Iansiti 和 Alan MacCormack 研究 1995 年美洲杯帆船赛时，他们发现所有团队都使用模拟软件来帮助他们设计船龙骨。大多数团队与大学和航空航天公司合作构建复杂的模拟，并使用大型机或超级计算机来完成这项工作。他们都被新西兰队击败，该队使用的工作站功能较弱，但将计算机带到了建造船只的码头。新西兰团队还鼓励实验和团队合作，并将龙骨修改决策推到组织中。因为其他团队没有做所有这些事情，他们无法充分利用 FIT 的力量。
员工自己利用电子邮件和即时消息等较旧的 NIT，但企业领导者在利用博客和 wiki 等较新的技术方面可以发挥作用。它们可以帮助维持和增加补充的使用，使技术持续更有效，主要是通过引导用户。 Dresdner Kleinwort 全球股票衍生品业务的董事总经理 Darren Leonard 回忆了他是如何让他的同事使用公司的 wiki 的：“首先，如果 wiki 没有结构，那么它不会被视为机会，而是被视为无政府状态，我们的人们没有时间进行无政府状态。我回到我的初始页面并重写它们以更具指导性。例如，我为即将举行的会议制作了一个页面，并要求人们添加它。其次，wiki 必须明显优于其他协作方式。必须有 [for them] 的用途来展示他们的力量。其中一个用途是在一次特别的高级管理会议之前，我们可以从我们的团队中提出问题并让他们回答。我放了一个页面……问我的[团队成员]他们想让我代表他们问什么问题。人们使用该页面发布问题、编辑问题并讨论哪些问题最重要以及原因。这确实加速了 wiki 的使用。最后，旧习惯很难改掉。人们倾向于继续使用电子邮件，因为这是他们所知道的……我必须[告诉他们]，‘我不会阅读关于这个主题的电子邮件。使用 wiki 或“每个人的作业都在这个页面上——使用同一页面来报告进度。”
有趣的是，利用 EIT 通常比采用它更容易。由于实施新流程的工作在此阶段完成，经理的任务是利用已经标准化的数据和工作流程。很少有员工和经理对此有问题；他们渴望充分利用一个设置起来非常麻烦的系统。利用 EIT 有时需要在其之上添加新的 FIT。在 1990 年代中期，食品服务巨头 Sysco 在其 80 个区域业务中实施了 ERP 系统和数据仓库。 Sysco 的高管意识到，由于所有公司现在都以相同的方式记录订单，因此可以分析标准化数据来回答两个问题：哪些客户最有可能叛逃？它还可以向现有客户销售哪些其他产品？ Sysco 投资了商业智能软件，该软件位于 ERP 系统之上，从中提取数据并促进其分析。结果，销售人员和经理获得了类似于水晶球的东西，可以提供他们需要的两个关键答案。
其他公司通过将企业系统扩展到客户、供应商和合资伙伴来开发企业系统。这扩大了企业的监控能力，并提供了他们只能通过雇用更多人才能实现的控制水平。例如，价值 1.07 亿美元的阿根廷谷物生产商 Los Grobo 使用 EIT 系统来跟踪其农场完成的所有工作。 Los Grobo 租用了大部分田地，并由承包商种植、喷洒、收获和监督它们。承包商通过 Web 界面将他们的活动输入 Los Grobo 的系统，该界面允许公司布宜诺斯艾利斯总部的管理人员和专家就土地管理和产量提高做出明智的决策。自 2000 年以来，该平台帮助 Los Grobo 以每年 40% 的速度增长其销售额，而无需像以前那样购买更多土地或雇用尽可能多的员工。• • •
要使一种资源对公司的竞争地位产生影响，它必须是有价值的、稀有的、不可模仿的和不可替代的。 油井和钻石矿通过测试； 铅笔和纸没有。 它呢？ 乍一看，似乎所有三个 IT 类别都不符合这些标准。 供应商提供范围广泛的 FIT、NIT 和 EIT，因此这些技术并不罕见，而且似乎具有高度模仿性。 然而，人们经常忘记，虽然软件本身可能不是这些东西，但成功实施的系统并不容易复制。 由于实施过程中固有的管理挑战，当公司成功应用技术并因此获得有价值的能力时，IT 满足所有四个标准。
原文：https://hbr.org/2006/11/mastering-the-three-worlds-of-information-techn…