定义

项目治理是制定项目决策的管理框架。项目治理是任何项目的一个关键要素，因为与组织照常经营活动相关的责任和职责在其组织治理安排中规定；很少有同等的框架来管理其资本投资（项目）的发展。例如，组织结构图很好地显示了组织中谁负责组织开展的任何特定运营活动。但是，除非组织专门制定了项目治理策略，否则项目开发活动不可能存在这样的图表。

因此，项目治理的作用是提供一个逻辑性、健壮性和可重复性的决策框架来治理组织的资本投资。通过这种方式，一个组织将拥有一种结构化的方法来进行其业务照常活动和业务变更或项目活动。

项目治理的三大支柱

决策框架由三大支柱支持：

结构

这是指治理委员会结构。首先是批准项目资源（资本、人力和其他）的资本支出委员会。其次是项目组合委员会，确保选择正确的项目。除了有一个项目委员会[1]或项目指导委员会外，更广泛的治理环境可能包括各种利益相关者群体，也许还有用户群体。此外，可能有一个计划，管理一组相关的项目，这是其中之一，也可能是某种形式的投资组合决策小组。必须在政策和程序文件中规定所有这些委员会的决策权及其相互关系。通过这种方式，项目的治理可以集成到更广泛的治理领域中。

其他理事机构包括：

职能管理层负责项目团队成员及其工作和可交付成果的战术治理
项目资源和活动运营治理项目团队
审查和审计作为独立的过程治理、可交付成果和信息质量的职能
独立财务合规审计的财务审计

人

委员会结构的有效性取决于各个治理委员会的成员。委员会成员由项目的性质决定——在决定项目和投资组合委员会成员时，其他因素也起作用——这反过来决定了委员会中应代表哪些组织角色。

信息

这涉及通知决策者的信息，包括关于项目的定期报告、项目经理上报的问题和风险以及描述项目的某些关键文件，其中最重要的是商业案例。

核心项目治理原则

项目治理框架应以若干核心原则为基础，以确保其有效性。

原则1：确保项目成功的单一责任点

最基本的项目责任是项目成功的责任。一个项目如果不清楚谁对其成功负责，就没有明确的领导。没有明确的项目成功责任，就没有一个人来推动解决困扰所有项目生命中某个时刻的难题。在关键的项目启动阶段，这也会减慢项目的进度，因为没有人做出必要的重要决策，从而使项目站稳脚跟。单一责任点的概念是有效项目治理的首要原则。

然而，仅仅提名一个人负责是不够的——必须让合适的人负责。这有两个方面。负责人必须在组织内拥有足够的权力，以确保他们有权做出项目成功所需的决策。然而，除此之外，来自组织内正确区域的正确人员必须承担责任。如果选择了错误的人，该项目的地位并不比没有人对其成功负责要好。将对项目的成功承担责任的个人是原则2的主题。

原则2：项目所有权独立于资产所有权、服务所有权或其他利益相关者群体

通常，组织促进将项目所有者角色分配给服务所有者或资产所有者，目的是更确定项目将满足这些所有者的基本需求，这也是项目成功的关键衡量标准。然而，这种方法的结果可能涉及浪费的范围包含和未能实现替代利益相关者和客户要求：

质疑的好处在于分配了项目业主责任的利益相关者，从而扭曲了项目结果；
项目业主的要求较少受到审查，减少了创新，降低了成果效率；
围绕项目所有权、资产所有权和服务所有权的不同技能将健全的项目决策和程序置于风险之中；
运营需求始终占主导地位，使项目处于被忽视的风险之中；
项目或有事项有被分配给利益相关者分配的项目所有权的额外范围的风险。

确保项目满足客户和利益相关者需求的唯一行之有效的机制是将项目所有权分配给专业方，否则专业方将不会成为项目的利益相关者。这是项目治理的第二条原则。

项目业主在明确的条款下参与，这些条款概述了组织的关键成果领域以及组织对关键项目利益相关者的看法。通常，组织会建立项目治理委员会，该委员会确定项目的存在，并在项目生命周期内尽早任命项目所有者，建立项目委员会，形成客户和利益相关者参与的基础，建立符合组织价值观的项目关键成果领域，并监督项目绩效。这些参数通常在项目管理计划中详细说明，该计划在项目生命周期内保持不变（与项目管理计划不同，该计划更详细，仅在项目开发期间生效）。

项目有许多利益相关者，有效的项目治理框架必须满足他们的需求。下一个原则涉及这种情况的发生方式。

原则3：确保利益相关者管理和项目决策活动的分离

一个委员会的决策效率可以被认为与其规模成反比。大型委员会不仅不能及时做出决策，而且由于特殊的群体动态，它所做的决策往往考虑不周。

随着项目决策论坛规模的扩大，它们往往会演变成利益相关者管理小组。当人数增加时，每位与会者对关键项目问题的详细了解就会减少。出席会议的许多人不是为了做决定，而是为了了解项目的进展情况。不仅每个人都没有足够的时间来表达自己的观点，而且那些最有效的投入者必须与那些只参与项目外围的人争夺时间和影响力。此外，并非所有出席会议的人都对这些问题有相同程度的理解，因此浪费时间让大家了解正在讨论的特定问题。因此，就所有意图和目的而言，大型项目委员会更像是一个利益相关者管理论坛，而不是一个项目决策论坛。当项目取决于委员会及时作出决定时，这是一个重大问题。

毫无疑问，项目决策和利益相关者管理这两项活动对项目的成功至关重要。问题是，它们是两个独立的活动，需要这样对待。这是有效项目治理的第三个原则。如果能够实现这种分离，它将避免因众多利益相关者而阻塞决策论坛，因为它将其成员限制在那些对其成功至关重要的特定利益相关者。

总是有人担心，如果不满的利益相关者没有考虑到他们的需求得到满足，这个解决方案将导致另一个问题。无论采用何种利益相关者管理机制，都必须充分满足所有项目利益相关者的需求。它将需要收集他们的意见和看法，并满足他们的关切。这可以通过由项目委员会主席主持任何关键利益相关者小组来部分实现。这确保了利益相关者有项目所有者（或SRO）在项目委员会中支持他们的问题和关注。

原则4：确保项目治理和组织治理结构分离

项目治理结构的建立正是因为人们认识到组织结构不提供交付项目所需的框架。项目需要决策的灵活性和速度，与组织结构图相关的层级机制无法实现这一点。项目治理结构通过将关键决策者从组织结构中拉出来，并将他们放在论坛中，从而避免了与层级相关的连续决策过程，从而克服了这一问题。

因此，为项目建立的项目治理框架应与组织结构分开。公认组织在报告和利益相关者参与方面有有效的要求。然而，项目建立的专门报告机制可以解决前者，项目治理框架本身必须解决后者。应避免的情况是，指导委员会或项目委员会的决定需要得到该项目决策论坛以外组织中一名或多名人员的批准；要么将这些个人作为项目决策机构的成员，要么充分授权当前的指导委员会/项目委员会。指导委员会/项目委员会负责批准、审查进度、交付项目成果及其预期收益，因此，他们必须有能力做出决策，这可能会在原始计划之外投入资源和资金。这是有效项目治理的最终原则。

采用这一原则将最大限度地减少多层决策以及与之相关的时间延迟和效率低下。它将确保项目决策机构有权及时作出决策。[2]

治理的补充和补充原则

董事会全面负责项目管理的治理。明确定义了项目管理治理的角色、责任和绩效标准。在整个项目生命周期中，采用适当的方法和控制措施支持的严格的治理安排。整体业务战略和项目组合之间表现出连贯和支持的关系。

所有项目都有一个包含授权点的批准计划，在该计划中审查和批准业务案例。记录并传达在授权点做出的决定。授权机构的成员具有足够的代表性、能力、权限和资源，使他们能够做出适当的决策。项目商业案例由相关和现实的信息支持，这些信息为做出授权决策提供了可靠的依据。董事会或其委托代理人决定何时需要对项目和项目管理系统进行独立审查，并相应实施此类审查。

对于报告项目状态以及将风险和问题升级到组织要求的水平，有明确定义的标准。该组织培养了一种改进和坦率地内部披露项目信息的文化。项目干系人的参与水平与其对组织的重要性相称，并以促进信任的方式进行。[3]